外国人材の定着支援とは、採用した外国人社員が早期に離職することなく、戦力として長く働き続けられる状態を、企業が意図的につくり出す取り組みの総称です。法律で定められた「義務的支援」を満たすだけでは足りず、日本語教育・キャリア設計・生活面のサポートまでを一つの仕組みとして設計できるかどうかが、定着率を分けます。
この記事では、外国人労働者の離職率の最新データを起点に、辞める理由を7つに分解し、企業が実際に打てる施策7つと、その投資対効果までを整理します。2027年4月に施行される育成就労制度で定着支援の前提がどう変わるかについても、企業の人事・経営者が実務判断できるレベルで解説します。
この記事でわかること
- 法的な「義務的支援」と、任意で行う「定着支援」の境界線がどこにあるか
- 外国人労働者の離職率が日本人と比べて本当に高いのか、公的データでどう読めるか
- 離職を招く7つの原因と、それぞれに対応する具体的な打ち手
- 定着支援にいくらかければ、どれだけの損失を防げるのかという費用対効果の考え方
- 2027年施行の育成就労制度で、日本語教育が実質的に義務化されることの影響
外国人材の定着支援とは何か？企業に求められる範囲
定着支援という言葉は、法律用語ではありません。そのため企業ごとに解釈が異なり、「登録支援機関に委託しているから対応済み」と考えてしまうケースが少なくありません。しかし委託でカバーされるのは法的義務の部分だけであり、定着を左右する領域はその外側にあります。まず、この境界線を正確に把握するところから始めます。
義務的支援（法的義務）と定着支援（任意施策）はどう違うか
特定技能1号の外国人材を受け入れる企業には、法務省「1号特定技能外国人支援に関する運用要領」に基づき、10項目の義務的支援が課されています。具体的には、事前ガイダンス、出入国時の送迎、住居確保および生活に必要な契約の支援、生活オリエンテーション、公的手続への同行、日本語学習の機会の提供、相談・苦情への対応、日本人との交流促進、非自発的離職時の転職支援、定期的な面談と行政機関への通報の10項目です。
ここで注意したいのが、6番目の「日本語学習の機会の提供」です。この項目が求めているのは、あくまで学習機会に関する情報提供であり、企業が教育を実施することや、一定の日本語レベルまで到達させることまでは求めていません。つまり、近隣の日本語教室を紹介した時点で、法的義務は満たされます。
一方、定着支援として実際に効果を持つのは、その先の領域です。日本語力が伸びずに任せられる仕事が広がらない、評価されないまま数年が過ぎる、といった状態は義務的支援を完璧に履行していても発生します。義務的支援は離職を防ぐ最低条件であって、定着を生み出す施策ではないという前提を、まず社内で共有しておく必要があります。
対象となる在留資格と、この記事の前提
本記事は2026年8月時点の制度を前提に、企業が雇用する以下の在留資格の外国人材を対象としています。
- 特定技能1号・2号：義務的支援の対象。定着支援の必要性が最も高い
- 技術・人文知識・国際業務（技人国）：義務的支援の対象外。支援の空白地帯になりやすい
- 技能実習・育成就労：2027年4月から育成就労制度へ移行。転籍が認められるため定着の考え方が大きく変わる
- 身分系在留資格（永住者・定住者・日本人の配偶者等）：就労制限がなく、転職の自由度が最も高い
特に見落とされやすいのが技人国です。義務的支援の対象外であるため支援の枠組みが存在せず、「専門職だから自律的にやれるはず」という前提のまま放置されがちですが、実際には言語や文化のギャップは同じように発生します。身分系在留資格の外国人材についても、就労制限がない分だけ他社への転職障壁が低く、定着施策の有無が直接的に影響します。
外国人労働者の離職率はどれくらいか？最新データで見る現状
定着支援の議論は、「外国人はすぐ辞める」という漠然とした印象から始まりがちです。しかし公的データを確認すると、実態はその印象とは異なります。施策を設計する前に、まず数字で現在地を把握します。
外国人労働者数は257万人、増加率は11.7％
厚生労働省が2026年1月30日に公表した「外国人雇用状況」の届出状況によると、2025年10月末時点の外国人労働者数は2,571,037人で、前年から268,450人増加しました。対前年増加率は11.7％で、届出が義務化された2007年以降で過去最多です。外国人を雇用する事業所数も371,215所と、前年から29,128所増えています。
在留資格別では「専門的・技術的分野の在留資格」が865,588人と最も多く、前年比146,776人（20.4％）の増加でした。国籍別ではベトナムが605,906人（全体の23.6％）で最多、次いで中国431,949人（16.8％）、フィリピン260,869人（10.1％）と続きます。
また出入国在留管理庁の公表によれば、特定技能1号の在留外国人数は2026年3月末時点で404,527人、特定技能2号は12,420人となっています。母集団が急拡大している以上、離職の絶対数も当然増えます。重要なのは絶対数ではなく、率で見たときにどの水準にあるかです。
日本人新卒の離職率と比較して本当に高いのか
比較対象として、厚生労働省が2025年10月に公表した「新規学卒就職者の離職状況（令和4年3月卒業者）」を見ると、就職後3年以内の離職率は高卒37.9％、大卒33.8％です。さらに事業所規模別では、従業員1,000人以上で高卒26.3％・大卒27.0％である一方、5人未満では高卒63.2％・大卒57.5％、5〜29人でも高卒54.6％・大卒52.0％と、小規模事業所ほど離職率が高くなっています。
一方、特定技能外国人については、出入国在留管理庁の資料をもとにした集計で、2019年4月から2022年11月までの累計離職率が全分野平均16.1％、介護分野は10.6％と報告されています。これは3年半あまりの累計値であるため、日本人新卒の3年以内離職率と単純に並べることはできませんが、少なくとも「外国人材だから極端に辞めやすい」という前提はデータに支持されていません。
むしろ注目すべきは事業所規模別の傾向です。日本人であっても小規模事業所では3年以内に半数以上が離職しています。定着率を決めているのは国籍ではなく、受け入れる組織の体制側にあると考えるほうが、施策の設計としては正確です。
離職者はどこへ行くのか
同じ資料では、特定技能外国人が自発的に離職した後の状況として、およそ31.4％が出国し、30.3％が国内で転職、15.1％が在留資格を変更していると報告されています。つまり離職者の半数近くは日本国内に残り、別の企業で働き続けています。
これは経営上、重い意味を持ちます。自社が費用と時間をかけて日本語力と業務スキルを育てた人材が、そのまま同業他社の戦力になっているということだからです。人材獲得競争が採用市場だけでなく、既に雇用している人材の維持局面にも及んでいることを示しています。
なぜ外国人材は辞めるのか？離職を招く7つの理由
離職の原因は複数が重なって表面化します。ここでは実務上よく観測される7つに分解します。自社にどれが当てはまるかを確認しながら読み進めてください。
採用時の条件と入社後の実態がずれている
最も多く、かつ最も早期に離職を招くのがこのパターンです。母国での面接段階で説明された業務内容・勤務地・給与・残業時間と、実際の配属先の条件が食い違うケースが典型です。送り出し機関や仲介業者を経由する過程で情報が変質することもあり、企業側に悪意がなくても発生します。
本人にとっては、来日という不可逆な意思決定を行った後にズレが判明します。国内転職とは前提が異なり、心理的な裏切られ感は非常に大きくなります。入社後3ヶ月以内の離職の多くは、この段階に原因があります。
日本語力を理由に任される仕事が広がらない
見落とされやすい構造的な問題です。日本語でのやり取りに不安があるという理由で、単純作業や定型業務ばかりを割り当て続けると、本人の側には「何年働いても成長していない」という感覚が蓄積します。
これは能力の問題ではなく、業務のアサイン設計の問題です。日本語力が伸びないから仕事を任せられず、任せられないから実務の中で日本語が伸びない、という悪循環に入ります。母国で大学を卒業しているような人材ほど、この状況への不満は強く出ます。
職場のコミュニケーションと文化ギャップ
指示が曖昧で意図が伝わらない、暗黙の了解を前提とした依頼が理解されない、といったすれ違いが日常的に積み重なると、業務効率だけでなく本人の帰属意識が損なわれます。特に「言わなくても察してほしい」という前提のコミュニケーションは、母語話者以外にはほぼ機能しません。
具体的な場面と対処法については、外国人社員が抱える職場での悩みとケース別の解決策で詳しく整理しています。
住居・行政手続きなど生活面の不安
住居の契約、役所での手続き、銀行口座の開設、医療機関の受診、母国への送金といった生活基盤の課題は、業務外の問題に見えて定着に直結します。生活が安定しない状態では、仕事に集中することも、長期的にこの土地で働き続ける将来像を描くこともできません。
実務上の支援の進め方は、外国人社員の生活の悩みに向き合う住居・行政手続きのサポートにまとめています。
相談できる相手がおらず孤立する
職場に母語で話せる相手がおらず、日本語では細かなニュアンスを伝えきれない状態が続くと、悩みを抱え込んだまま限界に達し、ある日突然辞意を伝えるという経過をたどります。企業側から見ると「予兆がなかった」ように見えますが、実際には相談経路が存在しなかっただけです。
孤立は、メンタルヘルスの問題としても現れます。日本語力だけでは解決できない外国人社員のメンタルヘルス問題と、外国人社員の孤立を防ぐ社内コミュニティづくりを併せて参照してください。
評価基準とキャリアパスが不透明
何を達成すれば評価されるのか、どうすれば昇給・昇格するのかが示されていない状態は、日本人社員以上に外国人材の離職要因になります。在留資格に期限がある以上、本人は常に「この先どうなるのか」を意識しながら働いているためです。
特に特定技能1号は在留期間の上限が定められており、2号への移行や技人国への変更といった道筋が見えなければ、キャリアの計算が立ちません。将来像が描けない職場は、描ける職場に人材を奪われます。
待遇・処遇への不満
同一労働同一賃金の観点から、日本人社員と同等の業務に対して差のある処遇を行うことは法的にも問題がありますが、それ以前に定着施策として成立しません。近年はSNSやコミュニティを通じて同国出身者同士の情報交換が活発であり、他社の待遇水準は容易に共有されます。
また、地方で採用した人材が都市部の企業へ流出する動きも顕在化しています。この構造については地方の外国人材が都市に流出する構造と在籍期間を延ばす戦略で扱っています。
外国人材の定着率を上げる施策7選
ここからは、前章の7つの原因それぞれに対応する具体策を示します。すべてを同時に始める必要はありません。自社で最も深刻な原因に対応する施策から着手してください。
入社前に期待値をすり合わせる
採用面接の段階で、業務内容・勤務地・給与・残業の実態・寮の条件を、可能な限り具体的に提示します。有効なのは、口頭説明ではなく現場の写真や動画、1日のタイムスケジュールを本人の母語または「やさしい日本語」で示す方法です。
この段階で条件を良く見せようとすると、入社後の乖離が大きくなり、結局は早期離職として跳ね返ります。厳しい条件も含めて事前に開示するほうが、結果的に定着率は上がります。仲介業者を経由する場合は、提示資料が本人にそのまま渡っているかを確認してください。
社内の日本語教育を「制度」として設計する
7つの施策の中で、最も広い範囲に効果が波及するのがこれです。日本語力が上がれば、任せられる業務が広がり、コミュニケーションの摩擦が減り、相談のハードルが下がり、評価もしやすくなります。前章で挙げた7つの原因のうち、少なくとも4つに同時に効きます。
重要なのは、本人の自助努力に委ねず、企業の制度として組み込むことです。具体的には次の要素を設計します。
- 到達目標の設定：「JLPT N3合格」など、業務要件と接続した目標を明示する
- 学習時間の確保：業務時間内に学習時間を組み込む。就業後の自助努力前提では継続しない
- 進捗の可視化：誰がどこまで到達しているかを人事が把握できる状態にする
- 評価との接続：日本語力の向上を処遇や業務範囲の拡大に反映させる
教育の中身については外国人社員の日本語学習と定着率向上につながる学習管理を、外部サービスの選定基準については外国人向け日本語教育サービスの比較と選び方を参照してください。
メンター・チューター制度を置く
配属先に、業務指導とは別枠で相談役を1名指名します。ポイントは、直属の上司とは別の人物を充てることです。評価者に対しては、業務上の悩みや不満を率直に話せません。
先に入社した同国出身の先輩社員がいる場合は、有力な候補になります。ただし通訳役として業務を過度に背負わせると、今度はその社員が疲弊して離職するため、役割範囲と工数を明確に定義してください。
定期面談と多言語の相談窓口を用意する
特定技能1号では3ヶ月に1回の定期面談が義務付けられていますが、これを形式的な記録作業で終わらせないことが重要です。面談を機能させるには、次の条件が要ります。
- 本人が理解できる言語で行う（通訳の同席、または「やさしい日本語」の使用）
- 評価者ではない担当者が実施する
- 面談で出た課題に対する対応結果を、必ず本人にフィードバックする
3つ目が特に重要です。相談しても何も変わらないという経験を一度させると、それ以降は本音が出てこなくなります。
評価制度とキャリアパスを見える化する
「何をどこまでできれば、どの処遇になるのか」を一覧で示します。日本語レベル、業務スキル、資格取得の3軸で段階を定義し、各段階に対応する給与レンジを明示する方法が実務的です。
在留資格の観点では、特定技能1号から2号への移行、あるいは技人国への変更といった道筋を、本人と一緒に確認します。特定技能2号は在留期間の更新に上限がなく、家族帯同も可能になるため、本人にとっては生活設計そのものに関わる論点です。設計手順は外国人社員のキャリアパス設計と評価の仕組みで詳述しています。
社内コミュニティで孤立を防ぐ
同国出身者同士のつながりと、日本人社員との接点の両方をつくります。前者は精神的な安全弁として、後者は職場への帰属意識として機能します。どちらか一方では不十分です。
ただし、業務時間外の交流イベントを頻繁に設定すると、宗教上の理由や家庭の事情で参加できない社員が生じ、かえって疎外感を生みます。業務時間内に組み込める小規模な接点を、継続的に設けるほうが機能します。
住居・行政手続きの生活支援を仕組み化する
属人的な善意で対応していると、担当者の異動や退職とともに支援が途切れます。住居契約、在留カードの更新、税・社会保険の手続き、医療機関の受診といった項目をチェックリスト化し、誰が対応しても同じ水準になる状態にしてください。
在留資格の更新時期は、本人任せにせず企業側でも管理します。更新漏れは本人の在留資格に直結するだけでなく、企業にとっては不法就労助長罪のリスクにもなります。
定着支援にかかるコストと投資対効果
定着支援は、費用対効果で語れる施策です。「余裕があればやる福利厚生」ではなく、損失を回避するための投資として社内を説得できるかどうかが、施策実行の分かれ目になります。
離職1人あたりの損失を計算する
外国人材1名が離職した場合に発生するコストは、次の要素の合計です。
- 人材紹介手数料または送り出し機関への費用
- 在留資格の申請にかかる費用と、行政書士等への委託費
- 渡航費・初期の住居費用
- 入社後の教育・研修に投じた費用と、指導にあたった社員の工数
- 欠員期間中の生産性低下、および既存社員の残業増
- 再度の採用活動にかかる費用と時間
これらを積み上げると、1名あたり数十万円から百万円を超える規模になるのが通例です。定着支援の予算を検討する際は、まず自社の実績値でこの金額を算出してください。年間の離職人数を掛ければ、既に失われている金額が明らかになります。
在留手数料の引き上げが「採り直し」コストを押し上げる
2026年度以降、在留資格関連の手数料が引き上げられる方向で議論が進んでいます。これは定着支援の経済合理性を高める方向に働きます。採用と在留資格手続きにかかる初期コストが上がるほど、1人を採り直す損失が大きくなり、いま在籍している人材を維持する価値が相対的に上昇するためです。
手数料改定の具体的な内容と時期については、在留資格・永住権の申請手数料値上げの内容といつから適用されるかで個別に解説しています。
回収シミュレーションの立て方
試算はシンプルで構いません。「離職1名あたりの損失額 × 想定される離職削減人数」が、投じられる予算の上限になります。
たとえば離職1名あたりの損失を100万円と算出し、20名の受け入れで年間4名の離職が発生している企業が、施策によって離職を2名に減らせたとします。この場合の回避損失は年間200万円であり、この範囲内に収まる施策であれば投資として成立します。日本語教育や相談体制の整備は、多くの場合この枠内に収まります。
2027年の育成就労制度で定着支援はどう変わるか
ここが、今後2年の定着戦略を大きく左右する論点です。2027年4月1日に施行が予定されている育成就労制度は、技能実習制度に代わる新しい枠組みであり、日本語教育と転籍の2点で、企業に求められる対応が根本的に変わります。
日本語教育が実質的に義務化される
育成就労では、日本語能力の要件が3段階で設定されます。就労開始前にA1相当の試験合格または相当する日本語講習の受講、就労開始から1年以内にA1相当の試験受験、特定技能1号への移行時にA2相当（日本語能力試験N4等）の合格という構成です。
企業にとって負担となるのは、講習の時間数です。認定日本語教育機関の「就労」課程においてA1相当の講習を100時間以上受講させることが求められ、加えて育成期間中にはA2相当の講習を100時間以上提供する必要があります。入国後講習の総時間数は、本人の日本語レベルと入国前講習の実施状況によって決まり、A1相当に達していない人材を入国前講習なしで受け入れる場合は320時間以上が必要とされています。
実務上の重要な注意点として、eラーニング単独ではこの要件を満たせません。経過措置として、施行後5年程度は登録日本語教員による講習で認定日本語教育機関の講習に代えることが認められていますが、その条件は「双方向でリアルタイムにコミュニケーションが可能であること」「同時に受講する生徒が20人以下であること」です。つまり、ライブ形式の授業を提供できる体制が前提になります。
この論点は育成就労で義務化される日本語教育と登録日本語教員・時間数への企業対応で詳しく解説しています。100時間はおおよそ週1回90分換算で1年以上を要する分量であり、制度施行を待ってから体制を探し始めても間に合わない可能性が高い点に注意が必要です。
転籍が認められることが定着戦略に与える影響
技能実習制度では原則として認められていなかった本人意向による転籍が、育成就労では一定の条件下で可能になります。これは制度上の適正化として重要な変更ですが、受け入れ企業から見れば人材を引き留める外的な制約が外れることを意味します。
これまで「転職できないから在籍している」状態に依存していた企業は、施行後に離職が顕在化するリスクを抱えます。逆に言えば、育成就労は定着支援の巧拙がそのまま在籍率の差として表れる制度です。施行までの期間は、体制を整えるための猶予期間と捉えるべきです。
特定技能への移行要件を含めた制度全体は、育成就労から特定技能への移行条件と企業の定着戦略で整理しています。
自社支援と登録支援機関への委託、どちらを選ぶべきか
特定技能1号の義務的支援は、自社で実施することも、登録支援機関に委託することもできます。実務上の最適解は、多くの場合その中間にあります。
ハイブリッド戦略の考え方
判断基準はシンプルで、定型的で専門知識を要する業務は委託し、関係性の構築に関わる業務は自社で持つという切り分けです。
- 委託に向く：在留資格関連の書類作成・届出、行政手続への同行、住居契約の実務、多言語での緊急対応窓口
- 自社で持つべき：定期面談、評価とキャリアの対話、日本語教育の目標設定と進捗管理、社内コミュニティの運営
定期面談まで委託すると、本人の状況が企業側に蓄積されません。面談記録が報告書として上がってくるだけでは、離職の予兆を捉えることも、業務アサインの改善に接続することもできないためです。委託先は法的義務の履行を担保する存在であり、定着そのものを代行してくれるわけではないという理解が必要です。
定着支援でよくある失敗
最後に、施策を導入しても成果が出ない企業に共通する3つのパターンを挙げます。前章までの内容を実行に移す前に、自社が該当していないかを確認してください。
採用の目的が「人手不足の穴埋め」で止まっている
短期的な欠員補充として採用した場合、育成や評価の設計が最初から存在しません。本人から見れば、いつまで経っても役割が固定されたままであり、長く働く理由が生まれません。採用の時点で、3年後・5年後にどのポジションを担ってもらうかを定義しているかが分岐点になります。
教育を本人任せにしている
「日本語は自分で勉強するもの」という前提で運用すると、業務後の疲労と生活の忙しさの中で学習は続きません。結果として日本語力が伸びず、任せられる業務が広がらず、本人の成長実感が失われるという、前述の悪循環に入ります。教育は制度として業務時間に組み込む必要があります。
日本のやり方への同化を求めている
「郷に入っては郷に従え」を基本方針にすると、本人の宗教的慣行や家族に関する価値観との衝突が避けられません。求めるべきは同化ではなく、業務遂行に必要な範囲での相互理解です。何を合わせてもらう必要があり、何は組織側が受け入れるのかを、あらかじめ線引きしておくことが実務的です。
成功企業と失敗企業を対比した具体例は、特定技能外国人材の定着率95%と30%を分けた企業の違いで紹介しています。
よくある質問
定着支援はどこから着手すべきですか
まず自社の離職1名あたりの損失額を算出し、次に直近1年の離職者について離職理由を洗い出してください。原因が特定できていない段階で施策を並べても、効果測定ができません。原因が入社直後に集中しているなら期待値のすり合わせから、在籍2年目以降に多いならキャリアパスの明示から着手するのが定石です。
日本語教育にはどの程度の費用がかかりますか
提供形態によって幅がありますが、eラーニング中心であれば1名あたり月額数千円規模、講師によるライブ授業を含む場合は月額数万円規模が目安です。育成就労で求められる講習時間を満たす必要がある場合は、ライブ形式が要件となるため後者を前提に設計してください。
技人国の社員にも定着支援は必要ですか
必要です。義務的支援の対象外であるため制度上の枠組みがなく、かえって支援が手薄になりやすい層です。専門職として採用しているぶん、キャリアパスの不透明さに対する不満は特定技能以上に強く出る傾向があります。
登録支援機関に委託していれば定着支援は足りますか
足りません。委託でカバーされるのは法的な義務的支援であり、定着を左右する日本語教育の設計、評価とキャリアの対話、業務アサインの改善は企業側に残ります。委託は前提条件を満たすための手段であり、定着施策そのものではありません。
まとめ
外国人材の定着支援は、義務的支援の履行を出発点として、日本語教育・キャリア設計・生活支援・相談体制を一つの仕組みに束ねる取り組みです。公的データを見る限り、外国人材が本質的に離職しやすいわけではなく、定着率を決めているのは受け入れ側の体制です。
そして2027年4月の育成就労制度施行により、日本語教育は実質的な義務となり、転籍という選択肢が本人に開かれます。制度が施行されてから体制を整えるのでは間に合わないというのが、時間数の要件から導かれる結論です。離職1名あたりの損失額を算出するところから、逆算して着手してください。
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